项目管理是建筑企业一个无法绕开的话题。目前，一些单位在项目经理选配、录用施工队伍、物资招标采购、成本管理等方面还存在一些弊端，不解决好这些问题，项目实现盈利是一句空话。

一、选好项目经理是项目实现盈利的关键

建筑企业的生存和发展，主要的问题是项目管理，而项目管的好与坏，与项目经理有很大关系。兵改工29年来，依靠基础建设的大投入，建筑企业挺进铁路、公路、机场、市政到水利水电等领域，发展壮大了企业，更重要的是养活了职工。企业经历了从计划经济到市场经济的过度、阵痛期，摸爬滚打，跌跌撞撞，由摸着石头过河到主动搏击市场，涤荡起伏，一路走来，积累了许多适应市场的宝贵经验，而存在的问题也显而易见，有些问题严重制约了企业的发展。

项目管理企业的发展靠项目，项目是企业发展的源头，源头没有活水，怎么发展?一些单位亏损的一个原因，除了饥不择食、承揽的是垫资项目，垫进去的钱10年八年拿不回来，钱被建设单位坑的欲哭无泪，这样的项目即便有几十个，只能使企业陷入困境，不是高息集资、靠借贷维持生计，便是对上欠账，无法上交管理费，对下拖欠员工工资、拖欠施工单位工程款、拖欠供应商材料款，官司不断，到处起火冒烟，负债率有增无减。另一方面，在使用项目经理上任人唯亲、把关不严、个人说了算、把不该用的人用上了，而管理能力强，跟领导没处理好关系的却坚决不用。用错一个项目经理，等于埋下了亏损的“坑”，单价再高、利润再好的项目，也会出现亏损。 项目的成败，起决定因素的是项目经理。要慎之又慎选拔任用项目经理，不凭人情、地域关系和照顾用人，任用的是有实力和真本事的人。

1、是会用人。善于用活、用好各部门的人员，尤其是财务、计划、物资、技术等重要部门的管理人员，善于发现和发挥他们的优势和潜能，将每个人的积极性充分调动起来，为项目出谋划策，分担忧愁，为化解各种层出不穷的难题竭尽全力。集体的力量是强大的，没有战胜不了的困难，没有越不过的火焰山。

2、是对物资设备管理人员要严格要求，在人员配备上要肯动脑子，素质差、私心重的人不能用，要善于将平时意见有分歧，甚至有矛盾的人组合在一起，有利于相互监督和制衡。吃回扣是项目物资采购中常见的问题，1%的回扣不算多，但如果一个投资额有3亿或者5亿的项目，那就是300万和500万，堵塞漏洞，切断物资管理人员贪欲的后路，效益就显而易见。这是项目管理的重头戏。

3、是管理精细化。在材料的招标中，要选用价格便宜、质量优、送货服务有保证的商家，作为项目经理，不能全靠物资人员，自己也要投入许多精力去对比价格，与几个厂家作对比，货比三家，与比邻的单位进行比较，从网上查询，几方面相结合，合理的价格就有了。因为物资设备占工程总量的65%左右，占得比重非常大，控制得越好，成本越低，盈利是必然。所以好的项目经理，十分重视物资采购的每一个细节，投入很多精力，使采购的材料货真价实，维护了项目的利益。

4、是落实“三重一大”制度，决策每一项重大事项，项目经理不能一个人说了算，要提交会议讨论，善于听取不同意见，这样避免决策失误，给企业造成损失。

5、是拒绝包工队染指工程，在一些单位曾经的教训是很深刻的。 一旦管理不善，项目造成亏损，亡羊补牢为时已晚，处理项目经理，判他几年刑也无法弥补造成的损失。项目的窟窿是需要真金白银来填充的。诚信履约是企业发展的准则，亏损项目，企业要拆巨资填补窟窿，否则难以履约，影响企业的信誉和资质升级。要居安思危，多为企业和职工着想， 事实充分证明，选好用好项目经理，决定着项目的命运。对企业来说，单单去优化项目各岗位管理人员是不够的，上级单位的主要领导和各部门人员还要经常到现场检查指导工作，解决工作中遇到的实际问题，并有针对性地提出一些对症下药的意见和建议，以便改进项目部的工作。

二、强化监督约束是良性运作的“良方”

在项目管理中常见的问题是，项目管理决策层在工程发包、录用队伍、采购物资设备、调整工程单价、工资奖金分配等职工普遍关注的热点、焦点问题上透明度不高，不能实行民主集中制的原则，往往是一两个人说了算，决策失误，处处受制约。从根本上解决这个问题的办法是，要出台一些硬性规定和行之有效的措施，规范“一把手”的权力，对职工关心的问题，必须经过班子成员集体研究决定，避免个人说了算。同时指定专人对项目进行全程监督，促使其正确行使权力，避免个别领导犯错误。

工程物资在整个项目中占有很大比重，在采购工程中，难题就是如何堵塞漏洞，被物资采购人员钻空子的问题屡见不鲜。几十万，上百万资金就不知不觉流失了。上亿元的工程，稍不注意，损失三四百万是轻而易举的事。原因是有章不循，监督约束不力，领导对物资人员过分信任。用人不疑，但要靠严格的制度规范其行为。对大宗物资的质量与价格要私下进行追踪跟进，降低成本。另外值得注意的是，采购物资设备要根据工程的实际用量，坚决克服盲目性，做到工完料尽。同时要克服包而不管现象。有的单位在项目管理中存在大包的问题，总认为包给谁，由谁来负责，当甩手掌柜，结果工程干亏了，拖欠员工的工资还得由主管单位支付。对发包的工程，从资金、材料到质量进度，项目部领导及相关部门要心中有数，监督指导不能松懈，杜绝超支现象。为了确保施工的顺利进行，至少半月开一次由计划、财务、技术等人员参加的工程分析会，对存在的问题要研究出一套解决的办法，不要等问题多了在研究解决。

三、 扬长避短是科学管理项目的有效方法

市场不相信眼泪，笑傲建筑市场是企业每个员工所期望的。但近些年，随着市场经济的不断深入，企业的逐渐发展壮大，干得项目多了，应该在项目管理上积累了许多成功的经验。在项目管理中，要鼓励创新，大胆借鉴和吸纳外单位成功的管理方法，可将某一个项目作为试点，如果效果确实不错，可以在各项目推广。同时项目管理要向精干的现代企业管理迈进，机构重叠、人浮于事、以包代管、粗放型的旧的管理等阻碍企业发展的东西必须彻底屏弃。 其次，奖罚分明，压力和动力并存。“问渠哪得清如许，唯有源头活水来。”精品工程是建筑企业创信誉、立足市场、求生存求发展之活广告。

这些年，建筑企业在铁路、公路、水电、市政等许多领域已完工或在建项目，从总体上说，较之兵改工初期，质量、信誉有了很大提高，推动了企业的全方面发展，值得欣慰。更值得决策者们深思的是，有的单位质量管理不到位，制度未能落到实处，只奖不罚，或者重奖轻罚，不能激发有关人员“视质量如生命”的责任心。现场指导监督不力，甚至以损害企业利益为代价某取个人利益，导致下属单位或是分包单位偷工减料、弄虚作假，出现质量问题。发生一起事故，企业遭受经济损失，社会信誉、诚信度将很大程度降低，其负面影响很大。在工程建设中，返工活、质量事故要坚决杜绝，这是企业发展的需要。项目管理关系到企业的荣辱兴衰、生死存亡。管理忽略了哪个环节都要出问题。从用人、建立监督约束机制、责任终身制到成本控制，是项目管理的重点环节，只要将这几个环节抓好了，项目就一定能取得较好的经济效益。